Gehaltsrunde vorbereiten: Warum der Anpassungsbedarf schon vor der Budgetentscheidung entsteht

Zum Jahresende beginnt in vielen Unternehmen die Diskussion über Gehaltserhöhungen. Welche Anpassungen sind möglich? Wer soll mehr erhalten? Und wie lässt sich das gegenüber Beschäftigten begründen? Für eine fundierte Entscheidung muss zunächst feststehen, welche Verpflichtungen bereits bestehen und wo die Vergütungsstruktur unter Druck gerät.

Die Gehaltsrunde beginnt häufig mit einer Prozentzahl. Zwei, drei oder vier Prozent sollen verteilt werden – abhängig von Ergebnis, Planung und wirtschaftlichem Spielraum.

Für Compensation & Benefits beginnt die Arbeit früher.

Gesetzliche Untergrenzen, Tarifabschlüsse und vertragliche Zusagen können einen Teil der Anpassungen bereits vorgeben. Gleichzeitig verändern sich Arbeitsmarkt und interne Gehaltsabstände. Eine Erhöhung am unteren Ende der Vergütungsstruktur kann deshalb weit über die unmittelbar betroffene Beschäftigtengruppe hinauswirken.

Wer nur einzelne Gehälter anpasst, kann an anderer Stelle neue Schieflagen erzeugen.

Welche Rahmenbedingungen vor der Budgetplanung geklärt sein sollten

Nicht jede Gehaltsanpassung ist eine frei verfügbare Managemententscheidung. Zunächst müssen die Regelungen erfasst werden, die für die jeweiligen Beschäftigten tatsächlich gelten.

Gesetzliche Untergrenzen

Zum 1. Januar 2027 steigt der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland von 13,90 auf 14,60 Euro brutto je Stunde. Das entspricht einer Erhöhung von rund fünf Prozent. Für erfasste Beschäftigte muss die neue Untergrenze eingehalten werden. Höhere verbindliche Branchenmindestlöhne sind gesondert zu berücksichtigen.

Für die Personalplanung zählt deshalb zunächst: Welche Beschäftigungsverhältnisse sind betroffen, ab welchem Zeitpunkt und mit welchen zusätzlichen Kosten?

Tarifliche und vertragliche Regelungen

Tarifverträge können neben Tabellensteigerungen auch Stufenentwicklungen, Einmalzahlungen oder weitere Vergütungsbestandteile vorsehen. Zu prüfen ist, welche Regelungen aufgrund von Tarifbindung, Allgemeinverbindlichkeit oder arbeitsvertraglicher Bezugnahme gelten.

Hinzu kommen individuelle Vereinbarungen: etwa verbindlich zugesagte Erhöhungen, Anpassungsklauseln oder Vergütungsänderungen nach einer vereinbarten Entwicklungsphase.

Dabei kommt es auf den Wortlaut an. Ein zugesagtes jährliches Gehaltsgespräch bedeutet beispielsweise nicht automatisch eine zugesagte jährliche Erhöhung.

Betriebliche Vereinbarungen und Beteiligungsrechte

Auch Betriebsvereinbarungen und bestehende Vergütungsgrundsätze gehören in die Bestandsaufnahme. Bei der betrieblichen Lohngestaltung können Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bestehen – insbesondere bei Entlohnungsgrundsätzen und deren Änderung, soweit keine gesetzliche oder tarifliche Regelung besteht.

Für die Vorbereitung heißt das: Beteiligung, Entscheidungsregeln und Zeitplan müssen zusammenpassen.

Arbeitsmarkt und Kaufkraft

Inflation beeinflusst die Erwartungen der Beschäftigten. Fachkräfteknappheit, regionale Konkurrenz und veränderte Einstiegsgehälter beeinflussen die Marktposition eines Unternehmens.

Diese Faktoren sind wirtschaftlich relevant. Ob daraus eine verbindliche Anpassung folgt, hängt jedoch von den jeweils geltenden Regelungen ab. Gerade bei internationalen Gehaltsrunden müssen gesetzliche, tarifliche und vertragliche Mechanismen je Land geprüft werden.

Wie aus einer Mindestlohnerhöhung ein Strukturthema wird

Steigen die unteren Gehälter, während die darüberliegenden Gehälter unverändert bleiben, verringern sich die Abstände zwischen den Rollen. Diese Gehaltsverdichtung kann Unterschiede in Qualifikation, Erfahrung und Verantwortung weniger deutlich sichtbar machen.

Ein vereinfachtes Rechenbeispiel:

Der absolute Abstand sinkt in diesem Beispiel um knapp 44 Prozent.

Die Fachrolle hat dadurch nicht automatisch einen Anspruch auf eine entsprechende Erhöhung. Für das Unternehmen entsteht aber eine relevante Frage: Bildet der verbleibende Unterschied die Anforderungen der beiden Stellen noch angemessen ab?

Wird anschließend die Fachrolle angepasst, kann auch der Abstand zur Schicht- oder Teamleitung enger werden. In einer ohnehin verdichteten Struktur kann sich dieser Prüfbedarf über mehrere Ebenen bis ins Management fortsetzen.

Eine solche Kettenwirkung ist ein Anlass zur Überprüfung. Sie begründet keine pauschale Erhöhung aller darüberliegenden Gehälter.

Auch bei außertariflichen Beschäftigten ist genau hinzusehen. Ein bestimmter prozentualer Abstand zum höchsten Tarifentgelt gilt nicht generell. Entscheidend sind die einschlägigen Regelungen. Das Bundesarbeitsgericht hat dies 2024 für eine tarifliche Regelung bestätigt, die lediglich ein Überschreiten der höchsten tariflichen Vergütung verlangte.

Marktgerechte Gehälter brauchen vergleichbare Daten

Interne Abstände allein beantworten noch nicht, ob ein Gehalt angemessen ist. Eine konsistente Struktur kann insgesamt unter dem Markt liegen. Umgekehrt rechtfertigt ein hoher Marktwert einzelner Rollen keine beliebigen Unterschiede innerhalb des Unternehmens.

Für fundierte Entscheidungen müssen deshalb drei Perspektiven zusammenkommen:

• Verpflichtung: Welche Vergütung ist mindestens geschuldet?
• Interne Einordnung: Welche Anforderungen und Verantwortlichkeiten hat die Stelle im Vergleich zu anderen Rollen?
• Marktposition: Wie wird eine vergleichbare Tätigkeit im relevanten Arbeitsmarkt vergütet?

Ein aussagekräftiger Marktvergleich benötigt mehr als einen passenden Jobtitel. Aufgaben, Verantwortungsumfang, Erfahrungsanforderungen und Standort müssen ausreichend vergleichbar sein.

Ebenso wichtig ist die Vergütungsdefinition: Werden Grundgehälter verglichen oder Gesamtbarvergütungen einschließlich variabler Bestandteile? Beziehen sich die Werte auf dieselbe Arbeitszeit? Wie aktuell sind die Daten und wie viele Beobachtungen liegen dem konkreten Vergleich zugrunde?

Eine große Datenbank schafft Möglichkeiten. Die Qualität der konkreten Vergleichsgruppe entscheidet über die Aussagekraft.

Auch ohne vollständiges Grading ist eine fundierte Entscheidung möglich

Nicht jedes Unternehmen verfügt vor der nächsten Gehaltsrunde über ein ausgereiftes Stellenbewertungssystem. Trotzdem lassen sich kurzfristig nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen schaffen.

Ein praktikabler Einstieg besteht aus vier Schritten:

1. Stellen anhand ihrer tatsächlichen Aufgaben einordnen. Verantwortung, Komplexität, erforderliche Kenntnisse und Entscheidungsspielraum erfassen.
2. Vergleichbare Rollen zusammenführen. Einheitliche Kriterien auf Funktionen und Ebenen anwenden.
3. Marktposition und interne Abweichungen prüfen. Auffällige Gehälter identifizieren und ihre Ursachen untersuchen.
4. Anpassungen priorisieren und begründen. Verpflichtende Erhöhungen, Strukturkorrekturen und individuelle Leistungsentscheidungen getrennt ausweisen.

Eine solche Einordnung bleibt zunächst vorläufig. Sie schafft jedoch eine bessere Grundlage als historische Gehälter, uneinheitliche Titel oder die Verhandlungsstärke einzelner Führungskräfte.

Die Anforderungen der Stelle sollten dabei unabhängig von der Leistung der Person betrachtet werden. Auch das Entgelttransparenzgesetz stellt bei gleichwertiger Arbeit auf die tatsächlichen Tätigkeitsanforderungen ab und verlangt geschlechtsneutrale Kriterien für Entgeltsysteme.

Erst Verpflichtungen erfassen, dann gezielt gestalten

Für die Budgetplanung empfiehlt sich eine klare Trennung:

So wird sichtbar, welcher Teil des Budgets bereits gebunden ist und welcher für weitere Entscheidungen zur Verfügung steht. Zusätzlich sollten Wirksamkeitsdatum, Arbeitgebernebenkosten und die volle Jahreswirkung berücksichtigt werden.

Das verbessert auch die Vorbereitung der Gehaltsgespräche. Führungskräfte können erklären, auf welcher Grundlage eine Anpassung erfolgt – und welche Rolle Marktposition, Stellenanforderungen und individuelle Leistung dabei spielen.

Die nächste Gehaltsrunde beginnt mit einer belastbaren Einordnung

Eine gute Gehaltsrunde verbindet verbindliche Rahmenbedingungen mit einer nachvollziehbaren Vergütungslogik. Sie berücksichtigt unmittelbare Anpassungen ebenso wie deren Folgen für die übrige Struktur.

Dafür braucht es verlässliche Bestandsdaten, passende Marktvergleiche und eine konsistente Bewertung der Stellen.

Wie stehen Ihre Gehälter im Markt – und wo besteht innerhalb Ihres Unternehmens Handlungsbedarf?

Mit dem Compensation Radar können Sie Stellen analytisch bewerten, Vergütungen mit Marktdaten vergleichen und Auffälligkeiten gezielt untersuchen. DeBott unterstützt dabei, die Ergebnisse in priorisierte Maßnahmen für die nächste Gehaltsrunde zu übersetzen.

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Stand: November 2026. Die rechtlichen Beispiele beziehen sich auf Deutschland.