KI verändert Arbeit. Wie sollten Rollen und Vergütung darauf reagieren?
Wenn KI Aufgaben übernimmt, verändert sich die Grundlage für Personalentscheidungen. Unternehmen müssen klären, welche Kapazitäten sie künftig benötigen, welche Kompetenzen wichtiger werden und wie sich veränderte Verantwortung in der Vergütung abbilden lässt. Eine reine Betrachtung der Personalkosten greift dabei zu kurz.
Kann eine frei werdende Stelle entfallen, wenn KI einen Teil ihrer Aufgaben übernimmt? Diese Frage verbindet wirtschaftlichen Druck mit einer anspruchsvollen Organisationsentscheidung. Denn eine automatisierte Tätigkeit ist noch keine ersetzte Stelle. Und eingesparte Bearbeitungszeit ist noch kein realisierter Produktivitätsgewinn.
Entscheidend ist, wie sich die Arbeit insgesamt verändert: Welche Aufgaben entfallen? Welche kommen hinzu? Wer prüft Ergebnisse, bearbeitet Ausnahmen und trägt die Verantwortung?
Für Geschäftsführung und HR entsteht daraus ein gemeinsamer Gestaltungsauftrag. Technologie, Rollenstruktur und Vergütung müssen zusammen betrachtet werden.
Was Studien über den Wandel der Arbeit zeigen
Die Forschung liefert deutliche Hinweise auf das Veränderungspotenzial. Sie misst allerdings unterschiedliche Dinge: technische Möglichkeiten, tatsächliche Nutzung oder Erwartungen von Unternehmen. Diese Ergebnisse sollten sorgfältig auseinandergehalten werden.
Nach einer 2024 veröffentlichten IAB-Untersuchung arbeiteten im Jahr 2022 rund 38 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Berufen, in denen mindestens 70 Prozent der Tätigkeiten technisch potenziell substituierbar waren. Die Untersuchung berücksichtigt digitale Technologien insgesamt. Die Zahl beschreibt weder den Anteil künftig entfallender Arbeitsplätze noch einen ausschließlich durch generative KI verursachten Effekt.
Microsoft Research analysierte für eine 2025 veröffentlichte Untersuchung 200.000 anonymisierte Gespräche mit Bing Copilot. Hohe Anwendungsmöglichkeiten zeigten sich insbesondere bei informationsbezogener Wissensarbeit, etwa in administrativen sowie computerbezogenen und mathematischen Berufen. Untersucht wurde die Anwendbarkeit von KI auf berufliche Tätigkeiten; daraus lässt sich keine unmittelbare Prognose über den Wegfall ganzer Berufe ableiten.
Wie Unternehmen auf diese Entwicklung reagieren wollen, zeigt der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum: 77 Prozent der befragten Arbeitgeber planten bis 2030 Weiterbildung für die Zusammenarbeit mit KI. Gleichzeitig erwarteten 41 Prozent, ihre Belegschaft dort zu reduzieren, wo KI menschliche Arbeit nachbilden kann. Das sind Unternehmensabsichten, keine bereits eingetretenen Beschäftigungseffekte.
Für die Unternehmenspraxis folgt daraus: Automatisierung und Kompetenzaufbau gehören in dieselbe Personalplanung.
Welche Aufgaben sich verändern – und was daraus für Rollen folgt
Besonders relevant ist KI dort, wo Informationen digital vorliegen und Ergebnisse vergleichsweise gut überprüfbar sind. Dazu gehören beispielsweise Textentwürfe, die Aufbereitung von Daten, standardisierte Kundenanfragen oder einzelne Schritte der Softwareentwicklung.
Ob daraus weniger Personalbedarf entsteht, hängt vom gesamten Prozess ab. Ein schneller erstellter Bericht kann Kapazität freisetzen. Müssen seine Ergebnisse anschließend aufwendig geprüft und korrigiert werden, fällt der wirtschaftliche Nutzen geringer aus.
Auch vermeintlich geschützte Berufsfelder verändern sich. In Pflege, Handwerk oder Bildung können Dokumentation und Planung durch KI unterstützt werden, während persönliche Betreuung und physische Ausführung beim Menschen bleiben. Ebenso können Führungsentscheidungen durch Analysen vorbereitet werden; die Verantwortung für die Entscheidung muss weiterhin klar zugeordnet sein.
Die sinnvolle Betrachtungseinheit ist deshalb zunächst die Aufgabe. Erst anschließend lässt sich beurteilen, wie sich Stellen und Kapazitäten verändern sollten.
Das betrifft auch Einstiegsrollen. Wenn vorbereitende Tätigkeiten automatisiert werden, stellt sich eine zusätzliche Entwicklungsfrage: An welchen Aufgaben lernen Nachwuchskräfte künftig, Ergebnisse fachlich zu beurteilen? Unternehmen sollten diesen Lernpfad bewusst gestalten, damit kurzfristige Effizienzgewinne den späteren Kompetenzaufbau unterstützen.
Wie deutlich wirkt KI bereits auf Gehälter?
Die bisherigen Befunde sprechen für eine selektive Wirkung.
In einem Beitrag zum Kienbaum Faktencheck Gehaltsentwicklung 2026 berichtet Kienbaum, dass etwa jedes vierte befragte Unternehmen Mitarbeitenden mit kritischen KI-Kompetenzen überdurchschnittliche Gehaltssteigerungen gewährt habe. Rund zehn Prozent hätten bei potenziell substituierbaren Tätigkeiten unterdurchschnittliche Erhöhungen vorgenommen.
Eine spätere Erhebung ergänzt dieses Bild: In der im September 2026 veröffentlichten Gehaltsentwicklungsprognose 2027nennen 59 Prozent KI-Investitionen als Hebel zur Finanzierung steigender Gehaltskosten. Gleichzeitig berücksichtigen laut Kienbaum erst fünf Prozent KI-Kompetenzen bei konkreten Vergütungsentscheidungen.
Die Werte stammen aus unterschiedlichen Erhebungen und Fragestellungen. Sie bilden keine unmittelbar vergleichbare Zeitreihe. Als Einordnung zeigen sie jedoch: Die wirtschaftlichen Erwartungen an KI sind bereits ausgeprägt. Wie entsprechende Kompetenzen systematisch vergütet werden sollen, bleibt eine offene Gestaltungsfrage.
Wann KI-Kompetenz vergütungsrelevant wird
Die regelmäßige Nutzung eines KI-Werkzeugs allein ist eine schwache Grundlage für einen Gehaltsaufschlag. Aussagekräftiger ist der Beitrag, den eine Person damit für das Unternehmen leistet.
Dabei sollten drei Ebenen getrennt werden:
Die Anforderungen der Stelle.
Übernimmt eine Rolle dauerhaft komplexere Aufgaben, zusätzliche Kontrollpflichten oder eine größere Prozessverantwortung, sollte ihre Bewertung überprüft werden. Maßgeblich sind die veränderten Anforderungen.
Die Leistung der Person.
Wer mit KI nachweisbar bessere Ergebnisse erzielt, kann dies in eine Leistungsbeurteilung einbringen. Dafür braucht es geeignete Maßstäbe: beispielsweise Qualität, Durchlaufzeit oder nutzbare Kapazität. Die Zahl erzeugter Texte oder bearbeiteter Vorgänge reicht allein häufig nicht aus.
Der Marktwert einer Kompetenz.
Knapp verfügbare Fähigkeiten können eine besondere Positionierung innerhalb eines Gehaltsbandes oder eine überprüfbare Zulage begründen. Ein solcher Marktaufschlag sollte von der Stellenbewertung unterscheidbar bleiben.
Diese Trennung schafft nachvollziehbare Entscheidungen. Sie verhindert, dass einzelne technische Fähigkeiten die gesamte Vergütungsstruktur bestimmen.
Ein Beispiel: Wenn im Reporting neue Verantwortung entsteht
Angenommen, KI unterstützt ein Controlling-Team bei der Datenaufbereitung und erstellt erste Kommentierungen für Monatsberichte.
Zunächst sinkt der manuelle Aufwand. Daraus folgt noch keine automatische Höher- oder Niedrigerbewertung der beteiligten Stellen.
Eine Rolle kann jedoch zusätzliche Verantwortung übernehmen: Sie definiert Prüfregeln, bewertet Abweichungen, kontrolliert die Qualität der automatisierten Auswertungen und entwickelt den Reporting-Prozess weiter.
Dann verändert sich das Anforderungsprofil. Für die Stellenbewertung ist zu prüfen, ob beispielsweise die Problemlösungskomplexität, der Entscheidungsspielraum oder die Ergebnisverantwortung zunehmen. Anschließend lässt sich beurteilen, welche Konsequenzen für Grade, Gehaltsband und individuelle Vergütung angemessen sind.
Das Beispiel zeigt auch: Zeitersparnis und Stellenwert beantworten unterschiedliche Fragen. Beide sollten in der Personalentscheidung berücksichtigt werden.
Was Geschäftsführung und HR jetzt angehen sollten
Ein praktikabler Einstieg beginnt bei ausgewählten Prozessen mit erkennbarem wirtschaftlichem Potenzial. Dafür sind fünf Schritte sinnvoll:
- Aufgaben und Aufwand erfassen. Welche Tätigkeiten binden Kapazität, wie häufig treten sie auf und welche Qualität wird benötigt?
- Den Nutzen überprüfen. Zeitersparnis, Fehlerquote und Kontrollaufwand gemeinsam messen.
- Rollen neu beschreiben. Verbleibende Aufgaben, zusätzliche Anforderungen und Verantwortlichkeiten festhalten.
- Kompetenzen entwickeln. Fachwissen, Ergebnisprüfung und Prozessverständnis gezielt aufbauen.
- Vergütung nachvollziehbar anpassen. Stellenanforderungen, individuelle Leistung und Marktknappheit jeweils begründen.
Vor einer Nachbesetzungsentscheidung entsteht damit eine belastbarere Grundlage: Welche Arbeit bleibt bestehen, wie wird sie organisiert und welche Fähigkeiten werden dafür benötigt?
Den Wert veränderter Arbeit nachvollziehbar bestimmen
KI kann Bearbeitungsaufwand reduzieren und zugleich höhere Anforderungen an Prüfung, Steuerung und Verantwortung schaffen. Welche Wirkung überwiegt, entscheidet sich im konkreten Prozess.
Unternehmen benötigen deshalb eine klare Verbindung zwischen Arbeitsorganisation, Kompetenzentwicklung und Vergütung. Wer diese Verbindung früh herstellt, kann Effizienzpotenziale fundierter bewerten und Gehaltsentscheidungen besser erklären.
DeBott unterstützt Unternehmen dabei, veränderte Rollen zu bewerten, benötigte Kompetenzen zu bestimmen und eine konsistente Vergütungsstruktur zu entwickeln.
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